pišite nam | informacije o spletni strani | najbolj brane novice  
   
 
   
  PRVA STRAN  
  DRUŠTVA UPOKOJENCEV  
  MOJE ZDRAVJE  
  RECEPTI  
  MOJ VRT  
  ZANIMIVOSTI  
  IZLETI  
  ŠPORT IN REKREACIJA  
  ZDRAVA VADBA  
  PRAKTIČNI NASVETI  
  POMOČ, OSKRBA IN VAROVANA STANOVANJA  
  DOMOVI ZA STAREJŠE  
  POKOJNINE, FINANCE IN PRAVNI NASVETI  
  PONUDBA ZDRAVILIŠČ  
 
Pogovor z nagrajenko združenja manager
torek, 21.8.2018
         

Jožici Rejec stanovski kolegi niso pripeli priznanja za življenjsko delo le zato, ker je zadnjih pet let Domel prodajal vsako leto za desetino več izključno po zaslugi doma razvitih novih, niti tri leta starih izdelkov. Priznali so ji tudi inovativni način vodenja. Sama pravi, da je njen način "avtentičen", sodelavci in partnerji povedo, da uživa zaradi njega pri njih visoko spoštovanje. "Pustimo le en pečat, človeški odnos," pravi.

Je lažje voditi podjetje v 100-odstotni delavski lasti kot kakšno drugo?
"Mi nismo delali nobenih razlik med lastniki in zaposlenimi. Zaposleni ima delo in ga mora odgovorno opravljati, če je še lastnik, ima pravico do odločanja na skupščini in do dividende. Rekli smo, čim boljše bomo delali, višje bodo dividende. Lastništvo pri zavzetosti za delo pri delavcih ni bilo ključno."

Tudi takrat ne, ko ste se odločali, da bodo šli trije odstotki prihodkov letno v razvoj namesto za višje plače?
"Pomembno je, ali ti sindikati zaupajo in ali si pošten. Toda dolgoročno je za delavce dobro edino vlaganje v razvoj. Spomnim se sestanka s sindikati, na katerem so zahtevali za plače precej več, celo več, kot so sami mislili, da bodo lahko dobili. In spomnim se, da sem jim rekla, vso pravico imate, da se borite za boljše plače. Tudi jaz vam želim, da so kolikor je možno visoke, ampak jaz sem pa odgovorna za to, da boste plače dobili tudi čez tri in čez pet let."

Zakaj je pri nas malo delavskih podjetij?
"Vzroki so različni. Pri nas je bila ključna za odločitev za delavski odkup lokalna navezanost ljudi na Domel. Ko smo nedavno pripravljali zbornik ob 70-letnici, smo ugotavljali, da je Domel zlitje bogate večstoletne kovaške in fužinarske tradicije, ki je doživela zelo hudih sto let, ko se je izselilo 2000 ljudi, in poznejšega iskanja različnih možnosti, kako zaposliti ljudi, vešče kovinarstva in sodarstva. Delo je bilo v teh krajih zmeraj velika vrednota. Ko je razpadel jugoslovanski trg, so v Alplesu množično odpuščali. Ob poskusu sovražnega prevzema se je zato sprostila vsa energija, želeli smo ohraniti delo. Rekli smo, zberimo, kar lahko. V glavnem so bili to certifikati, nekaj je bilo tudi denarja oziroma kreditov. Priključili so se še lastniki in dediči Zadruge Niko, iz katere Domel izhaja in je edini pravni naslednik, ki jim je bil z denacionalizacijo priznan sedemodstotni lastninski delež Domela. Toda pričakovanja polovice dedičev Zadruge Niko so bila glede vrednosti delnice bistveno višja od takratne tržne vrednosti, zato niso vstopili v družbo pooblaščenko ali ji prodali delnic, temveč so svoje deleže prodali drugim. Tudi sama sem solastnica Domela in bom to tudi ostala."

Ali so razumeli?
"So, saj sem jim povedala čisto preprosto. V Domelu so bile tudi dividende lastnikov nizke. V primerjavi s sredstvi, vloženimi v razvoj, so predstavljale mogoče desetino. Podjetja torej nismo izčrpavali, stavili smo na dolgoročnost."

So tudi zato ljudje ostajali ali ste tudi pri vas čutili beg možganov?
"Če ni pogojev in če ni delovnih mest, kakor se je dogajalo v Sloveniji med krizo in še po njej, ti ne kaže drugega, kot da odideš. Še zlasti, če si ambiciozen. In tudi ta svet postaja vedno bolj dosegljiv. Vedno manjši je. Zunaj se praviloma zasluži več, je pa treba tudi več delati. K begu možganov pa verjetno doda svoje tudi obdavčitev plač."

Strokovnjak ne gleda le plače
Ali strokovnjake tako zelo zanima plača?
"Ne bi rekla, da je za strokovnjaka pomembna le plača."

Vam je v Domelu ušlo veliko strokovnjakov?
"Zelo malo. Nekaj pa jih je vseeno odšlo, ker so imeli večje ambicije, kot smo jim jih lahko mi uresničili. Taki pač grejo."

Na spletu sem prebrala: za eno najbolj uspešnih podjetij pri nas, za Domel, verjetno doslej marsikdo sploh še ni slišal, čeprav zaposluje več kot tisoč ljudi. Na svojem področju je tudi eno najuspešnejših na svetu, večino izdelkov proda v tujino. Podjetje v 100-odstotni lasti zaposlenih že dolga leta vodi direktorica, ki je svoje prve delovne izkušnje nabirala prav v njem.
"Vse to je lepo, ampak čez noč in samo od sebe se zgodi zelo zelo malo."

Ste morali v svoji dvanajstletni direktorski karieri kdaj koga odpustiti?
"Enkrat, ker ni bilo druge rešitve."

Zdaj Klub slovenskih podjetnikov predlaga, da bi uzakonili odpuščanje nemotiviranih delavcev brez razloga in odpovednega roka. Se vam zdi to nujno?
"Tudi jaz mislim, da ta možnost zdaj manjka. Zdaj so zaposleni zelo zaščiteni in predvsem manj prizadevni to včasih izkoriščajo. Zanimiva pa se mi zdi statistika, ki govori o tem, kako zainteresirani so za delo delavci v državah, kjer je zaposlovanje in odpuščanje zelo prožno, in kako tam, kjer ni. Če povem po domače, če ti malo gori pod ta zadnjo, si boš verjetno bolj prizadeval, da boš pri delu malo bolj učinkovit. Vedno pa ta nemotiviranost pri delu velja le za določen odstotek ljudi. V manjših podjetjih jih je malo, v večjih sistemih pa se je že nekoliko lažje skriti."

Vaše podjetje ni bilo dovolj veliko za kaj takega?
"Zdi se mi, da ne. Sama celo trdim, da izrazito nedelavnih delavcev praktično ni."

Koliko pa jih naredi le, kar jim pokažejo s prstom?
"Delavci so zelo različni. Eni so bolj entuziastični, kakšni imajo po osmih urah dovolj, tretji spet so lahko zelo dobri, ampak kdaj pa kdaj preprosto rečejo, tega pa jaz ne bom naredil."

Kaj bi v takem primeru svetovali vodjem?
"Vodje imajo vrsto možnosti za nagrajevanje dobrih zaposlenih. Tu so osebna ocena, vertikalno in horizontalno napredovanje, nagrade za posebne dosežke in nagrajevanje projektov. Mislim, da je dovolj ukrepov, vsaj v Domelu, s katerimi se nagrajujejo dobri delavci, ki lahko zaradi nagrade dobijo tudi za 20 odstotkov večjo plačo. V Domelu nagrajujejo tudi v proizvodnji, nagradam je namenjenih dvanajst odstotkov skupne mase plač. In ker vsi zmeraj ne dobijo nagrade, je lahko ta variabilni del plače za dobre delavce kar spodbuden."

V Domelu ste imeli ves čas tudi štipendije, kar je že kar precejšnja redkost.
"Tudi sama sem bila Domelova štipendistka. V lokalnem okolju so štipendije nuja, še zlasti pri nas, kjer potrebujemo veliko strokovnjakov. Vendar naše štipendije niso ozko omejene le na lokalno okolje oziroma na Železnike, pritegniti poskušamo tudi mlade, nadarjene iz širše okolice. Seveda so tudi razpisi za prosta delovna mesta."

Kaj se zdi vam za podjetje bolje? Štipendije stanejo. Prej omenjeni klub podjetnikov si želi, da bi dobili za celoten znesek izplačanih štipendij delodajalci dodatne olajšave pri plačilu prispevkov.
"Štipendista spoznaš že prej in pride delat že z določenimi izkušnjami, ki si jih nabira že med počitnicami v srednji šoli, če nadaljuje šolanje na fakulteti, pa se v osmih že kar lepo vključi v kolektiv. Predvsem pa se z bodočimi delavci podjetja tako spoznajo. Vedo, ali so komunikativni ali so bolj strokovnjaki specialisti in poskušajo vsa ta vedenja upoštevati, da jih zaposlijo na mestih, kjer bodo dali od sebe najboljše in bo podjetje z njihovim znanjem največ pridobilo."

Ste štipendistom tudi svetovali, naj se kakšnemu študiju posebej posvetijo, če ste opazili njihov izrazit talent?
"Tudi, če se je to izrazito kazalo."

Pomemben občutek varnosti
Prepričani pa niste le o vzgajanju lastnih kadrov, ampak tudi o tem, da morajo znati vodilni v podjetju vzbujati v ljudeh občutek varnosti. O kakšni varnosti govorite?
"Občutek varnosti je že to, da ima podjetje dolgoročne cilje. Varnost prinaša zaposlenim tudi izboljševanje pogojev dela. In stalno investiranje v podjetje prav tako. Varnost je torej ta dolgoročnost, ki jo pravkar opisano predstavlja. Varnost se izraža tudi v tem, da delavcem podjetje omogoča šolanje, če si tega seveda želijo in če bi radi pridobili znanje, ki je tudi za podjetje zanimivo. Tudi kultura odkrite komunikacije prispeva k občutku varnosti. In zavezanost vrednotam, kot so spoštovanje, sodelovanje, tudi odgovornost, prav tako v zaposlenih budi občutek varnosti. Z varnostjo je namreč tako kot s svobodo. Če hočeš biti zares svoboden, moraš biti zelo zelo odgovoren. Le v varnem okolju lahko gojiš zelo visoka pričakovanja pri doseganju ciljev."

Pa se delavci zaradi vsega opisanega v teh časih res počutijo bolj varne?
"Varno okolje je zgolj prvi pogoj dobrega počutja. Z ljudmi pa je tako, da se eni dobro počutijo, tudi če vsega tega ni, drugi se nikoli ne počutijo dobro, večina pa vso to varnost potrebuje, da lahko dosega cilje."

Je res, da ste bili direktorica, ki ni dopuščala tarnanja in lenobe?
(Smeh.)

Mar ni vse lažje, če lahko malo potarnamo?
"Mogoče je res lažje. Ampak če mi je kdo tarnal, ker hočejo od njega rešitve, sem mu lahko povedala le, da je v podjetju zato, da bo prinašal rešitve. Tarnanje ljudem načenja energijo. Če je kdo tarnal, da nečesa še ni, ker je obstalo pri nekom na primer v prodaji, tudi nisem mogla reči drugega kot to, da naj se vendar dogovorita. Če se ne moreta, naj prideta k meni, pa se bomo pomenili."

Je bilo težko igrati vlogo mediatorke?
"Včasih že. Zdaj sem se spomnila dveh, ki sta bila polna nekih starih vzorcev komunikacije, ampak v troje smo se vsaj pogovarjali. Ko smo se pogovorili, sem seveda obema razložila, kako nemogoče sta se obnašala. Res sem imela to srečo, da so mi toliko zaupali, da so vedeli, da bom pri presoji objektivna. Ena od mojih vrednot je tudi resnica. Meni se zdi, da je najlepše tisto, kar je res. Maškarade in marketing me ne prepričajo. Takoj jih spregledam."

Ampak danes se večina stvari zavija v celofan, mar ne?
"Seveda se, sama pa imam veliko raje eno kavico z iskrenim, prijetnim človekom v preprosti gostilnici kot slikanje in toalete. To me ne pritegne."
"Odpiranja v svet in privatizacije smo se učili in se ju še zmeraj učimo, šele čez več desetletij pa se pokaže, ali je bil izbrani model privatizacije pravi ali ne."

Četudi ste na donedavni funkciji okusili toliko tega?
"To je bil pač posel. Počasi se navadiš, četudi ti ne ugaja."

Kolikokrat v karieri vam je prišel prav ženski način vodenja? Delali ste v pretežno moškem kolektivu.

"Velikokrat se je izkazalo, da lahko pride prav. Ženske smo vztrajne. Če je treba, pač petkrat ali pa desetkrat povemo isto. In zaradi izkušenj, ki so mi ostale iz obdobja inženirskega dela, kjer je vse merljivo s podatki in dejstvi, sem zmeraj vedela tudi, da je tri še zmeraj tri."

Kako pa vam je uspelo pritegniti zaposlene, da ima danes Domel od 800 do 900 inovacij letno?
"Domelove nagrade gotovo nekaj prispevajo k temu, da okoli 1200 zaposlenih prispeva toliko inovacij in izboljšav. Vendar spodbuda ni samo nagrada. Ko smo si leta 2007 začeli prizadevati za to, da bi vsak zaposleni vsako leto prispeval po eno inovacijo, je bilo kar nekaj nevoščljivosti, zavidanja in zamahovanja z rokami, češ, kaj nam bo to. Ampak mi se nismo dali in smo na vseh sestankih ponavljali, da stavimo na inovativnost, ker prinaša rezultate. Vztrajno smo ponavljali. In počasi se je prijelo."

Resnico je treba povedati
Ljudje so sprejeli idejo, ker ste jo omenjali znova in znova?
"Tako je in na podoben način smo zgradili pomen podjetniške kulture in vrednot, od medsebojnega spoštovanja, postavljanja skupnih ciljev, dajanja svobode zaposlenim, sodelovanja med njimi, zaupanja. V letu 2009, ko nas je ujela kriza, je namreč sodelavec predlagal, da bi imeli redne sestanke z zaposlenimi. V podjetju so takrat zaveli zelo težki časi, posel je bil negotov, govorilo se je, da bomo odpustili 300 ljudi, pomembno je bilo povedati zaposlenim, ja, slabo je, vprašajte vse, kar vas zanima. Na sestanek smo povabili okoli 80 vodij, vse do mojstrov, prišlo jih je 60. Pozneje so postali ti sestanki redni mesečni sestanki."

In kaj ste se na njih pogovarjali?
"Zbranim sem predstavila pomembnejše kazalnike poslovanja, povedala, kje smo, kako delo teče glede na plan, kakšne bodo organizacijske spremembe, zadnja štiri leta mojega direktorovanja pa so bile tema teh sestankov tudi vrednote. Običajno sem izpostavila eno. To je trajalo 20 minut do pol ure, sledila je poldruga ura izobraževanja, ki so ga za nas pripravili zunanji strokovnjaki, do filozofov in glasbenikov. Posvečali smo se motivaciji, komunikaciji, načrtovanju in neštetim drugim temam. Predavanja so bila kar dobro sprejeta."

Kaj zdaj počne v pokoju?


"To podjetje finančno pomaga gasilcem. Odpuščanj v podjetju ni, plača je redna, delovna pripadnost v podjetju je velika," je nekdo na spletu pred dobrim letom dni pohvalil Domel iz Železnikov. Takrat ga je še vodila doktorica elektrotehnike Jožica Rejec. Zdaj je še čisto mlada upokojenka, ki se hodi v Ljubljano učit igranja klavirja, česar si je želela že kot otrok. Veseli se, da bo lahko prebrala knjige, za katere prej ni bilo časa, pa srečanj z vnuki, potovanj, urejanja doma in vrta. Ne more iz svoje kože in spet načrtuje. Prej dvanajst let kot direktorica, kako bo dihal Domel, zdaj, kako bo z nekaj prenovami uredila dom.
Ne skriva, da je opravila veliko delo in da je nasledniku januarja letos prepustila uspešno podjetje z okoli 1200 zaposlenimi. Vodenje Domela, enega redkih podjetij v 100-odstotni lasti zaposlenih in nekdanjih zaposlenih pri nas, je kot strokovnjakinja z izbornim tehničnim znanjem prevzela, ker ga je poznala od prvega dne svoje poklicne poti in ker se ji je, ko so ji vodenje ponudili, zdelo odgovorno poskusiti tudi to. Ko so ji stanovski kolegi v Združenju Manager nedavno podelili priznanje za življenjsko delo, so zapisali, da "se je v času njenega vodenja razvil v uspešno in svetovno konkurenčno podjetje, ki ga je pred poskusom sovražnega prevzema rešila navezanost in vključenost v lokalno okolje".

So vodilni na različnih ravneh tako pridobili potrebno dodatno izobrazbo za vodenje?
"So. Širina je pomembna. Tudi pri vodenju. Pomembne so tako vrednote kot predvsem poznavanje ljudi, tako sebe kot drugih. Zelo različni ljudje se lahko brez teh znanj zelo slabo razumejo. To pa povzroča slabo vzdušje in slabše delovne rezultate."

Kolikokrat se vam je zgodilo, da ste zbranim vodjem nekaj napovedovali, pozneje pa ste se morali ugrizniti v jezik?
"Zgodilo se je, da sem morala povedati, veste, ni šlo, ne gre. Spomnim se, da sem jim pol leta pripovedovala, kako en projekt za enega kupca že teče in je tik pred zdajci, potem pa ni bilo iz tistega nič."

Spodrsljajev torej niste skrivali?
"Če bi skrivala in ovinkarila, bi tako sama sebi naložila največje breme. Resnico je treba povedati, a na primeren način. Da bo sedla na pravo mesto, se je treba prilagoditi sogovorniku. To so pravila, ki jih vodilni mora upoštevati."

Stresa prav nič ne pogrešam
Koliko ur ste v zadnjih letih preživeli v službi?
"Običajno od sedmih do petih, včasih sem šla kam poslovno še zvečer, temu pa je sledilo še za dobri dve uri domačih nalog. Pogosto sem šla v posteljo z mislijo na delo, saj pri taki službi nikoli ne izklopiš možganov. To je poklic za 24 ur na dan. Če si odgovoren, ne more biti drugače in najbrž razumete tudi, zakaj pravim, da je zdaj, ko sem v pokoju, prav lepo."

Nimate zdaj preveč časa?
"Kje neki. In tudi stresa prav nič ne pogrešam. Lani sem zaključila svoj delovni program in se tudi čustveno pripravila na to, da odhajam. Svoj odhod v pokoj sem splanirala in na koncu tudi odštevala dneve."

Večina tako aktivnih, kot ste bili vi, pravi, da je bil zanje odhod v pokoj kar boleč.
"To se zgodi, če ti manjkata občutek moči in pomembnosti. Jaz tega ne pogrešam in tudi moj naslednik Matjaž Čemažar, ki se mi je zdel že zelo dolgo časa najbolj primeren za vodenje Domela, saj je zelo odgovoren, zelo širok in veliko boljši od mene, me ne želi obremenjevati. Dvakrat me je poklical, obakrat v takih situacijah, ko bi tudi sama dvignila telefon. Priznam, da sem potem razmišljala, da mora biti za človeka, ki potrebuje to, da je rešitelj, da je pomemben, zmeraj ta prvi in ne more dihati, če vsaj desetkrat na dan ne sliši, dober dan, gospod direktor, to upokojensko zatišje prav grozno. Meni pa zelo ugaja, da srečam ljudi v naši vasi in si rečemo, o, živijo, kako si. V naši vasi sem še vedno Joži, kot me je klicala mami, in me lahko vsak sreča ob živi meji v vrtnih škornjih. Popolnoma nič se nisem spremenila."

Nam zaupate, katere napake direktor nikoli ne sme narediti?
"Nikoli ne sme biti nepošten. V to nepoštenost sodi vse od laži do tega, da ima svoje ljubljenčke. Ničesar ne bom dodala, ker je že to dovolj, da velja za nepoštenega."

Vas je kdaj zamikala politika?
"Nikoli. Nimam želje po oblasti. Tega ne potrebujem. In všeč mi je, da imamo pri nas večjo enakopravnost kot drugje in kot je bila pri nas včasih. Za njo bi si morali še bolj prizadevati. Kajti kaj več kot iskreni in topli odnosi pa ostanejo človeku. Edini pečat, ki ga pustiš v ljudeh, je človeški odnos."

Vir: Večer

- Vrni se nazaj na ZANIMIVOSTI

- Vrni se nazaj na PRVO STRAN

Priporočamo ogled naslednjih novic:
  Kolumna: Pogled iz penziona
Berite na lastno odgovornost, pravi upokojena novinarka.
četrtek, 12.7.2018
 
  Kolumna: Bližine in razdalje
Obisk v domu za starejše je odprl veliko več dimenzij nadaljnjega razmisleka.
sobota, 7.7.2018
 
  Sreča ne pozna let
Zgodba o iskrenem prijateljstvu v osmem desetletju življenja.
torek, 7.8.2018
 
 
 
 


 
Save Save